Appunti Economia e gestione dell’impresa

GESTIONE DELLE OPERATIONS E LOGISTICA

L’operations management affronta problemi all’interno dell’impresa, che vanno dalla ripianificazione

della produzione in caso di guasto di una macchina al dimensionamento della capacità produttiva.

Cosa sono le operations? Le operations hanno come obiettivo la produzione di beni e servizi infatti si

trovano in tutte le aziende. Rappresentano le attività che devono essere eseguite per trasformare gli

input in output utilizzano un opportuno processo di trasformazione.

L’operations management si focalizza sulla efficace pianificazione, programmazione, esercizio e

controllo di una azienda manifatturiera o di servizi attraverso lo studio di concetti che appartengono

alla progettazione, all’ingegneria industriale, ai sistemi informativi, gestione della qualità, produzione e

scorte, contabilità e altre funzioni che operano all’interno dell’azienda

Modello di gestione delle operation

Gli obiettivi dell’operations management:

1.​ qualità: rispetto delle specifiche che in genere comporta meno sprechi e errori

2.​ velocità di risposta: è il tempo che intercorre tra quando un cliente richiede un bene fino a

quando lo ottiene. Spesso è possibile ridurla pagando un extra prezzo per un servizio più

veloce

3.​ affidabilità: significa rispettare i tempi promessi

4.​ flessibilità: indica il concetto di essere reattivi a quanto richiesto dal mercato e come tale

concorre alla soddisfazione del cliente. Ne esistono 4 tipi: capacità di cambiare il volume di

produzione, capacità di adattare il tempo necessario per produrre, capacità di modificare il

piano di produzione, capacità di innovare attraverso un nuovo bene

5.​ costo: rispetto alla sostenibilità dei processi economici

Configurazione delle operations

Una volta stabilità la strategia la fase dopo riguarda le decisioni che il management si trova a dover

prendere per dare alle operations una configurazione. Tali decisioni sono di due tipi:

a.​ decisioni strutturali: sono di lungo termine e coinvolgono maggiori investimenti e influenzano

come le operations lavoreranno in futuro. Le principali sono la localizzazione delle facilities,

dimensionamento della capacità produttiva, innovamento tecnologico.

b.​ decisioni infrastrutturali: hanno valenza nel medio-lungo termine ma possono essere più

facilmente modificate rispetto a quelle strutturali. Ad esempio riguardano la forza lavoro e la loro

organizzazione, politica per la qualità, pianificazione della produzione

Localizzazione delle facilities

Riguarda dove devono essere posizionati i siti produttivi, quanto devono essere grandi…

Ci sono 3 momenti in cui deve essere presa in considerazione la scelta di localizzazione:

1.​ creazione di un nuovo business

2.​ mutamento di fattori ambientali

3.​ politiche espansive dell’impresa

Il processo decisionale comprende l’elenco di possibili location e la valutazione di ciascuna opzione

rispetto a criteri, la scelta finale nasce da un tradeoff tra i fattori. I criteri di scelta possono essere

raggruppati in due famiglie: criteri inerenti l’offerta (supply-side) e quelli inerenti la domanda

(demand-side).

I criteri supply-side sono legati a fattori di costo. I principali sono:

●​ costi di trasporto e distribuzione: in base al costo del trasporto della materia prima o del

prodotto finito, il baricentro sarà più o meno spostato verso il fornitore o verso il cliente

●​ costo del lavoro: ricerca dell’assetto a costo + basso

●​ costi per l’acquisto del sito e di costruzione

●​ altri fattori di costo: come tasse di interesse locali, stabilità politica…

●​ fattori intangibili: gli unici non strettamente legati ad aspetti finanziari ed economici

I criteri demand-side sono i seguenti:

●​ abilità della manodopera

●​ immagine dell’azienda, alcune aziende devono essere posizionate in un’area ben adatta

all’immagine che si vuole trasmettere

●​ convenienza per il cliente, la localizzazione deve essere conveniente per il cliente

Ogni fattore viene pesato rispetto a tutti gli altri. Per ciascuna location viene calcolato un punteggio e si

seleziona poi quella con il punteggio più elevato.

Dimensionamento della capacità produttiva

è una scelta volta a determinare il livello di risorse necessarie all’azienda per avere garantita una

determinata capacità di rispondere alla domanda di mercato.

La capacità può essere dimensionata in maniera diversa in base alla strategia produttiva che viene

scelta, esse sono:

-strategia chase: si sceglie l’approccio chase quando la domanda è difficile da prevedere o è

impossibile intervenire su di essa: è facile e poco costoso variare il livello di risorse a disposizione. Gli

svantaggi sono che potrebbe implicare una scarsa utilizzazione della capacità produttiva, l’aumento

dei costi. Il più grande vantaggio è l’abbattimento delle scorse.

-strategia level: capacità produttiva costante indipendentemente dalla domanda, che è soddisfatta

grazie alla creazione di scorte. Permette di produrre molte scorte che vengono consumate quando la

domanda del mercato aumenta

-strategia mixed: un mix di entrambe

La pianificazione delle operations

Si intende la funzione della gestione cui compete il compito di selezionare gli obiettivi si

un’organizzazione e stabilire le strategie, le politiche necessari al loro raggiungimento.

La pianificazione restituisce in output:

●​ Generazione degli ordini di produzione

●​ Assegnazione degli ordini produttivi alle diverse unità produttive

●​ Pianificazione del fabbisogno di materiale e risorse per soddisfare le richieste del mercato

●​ Sequenziamento delle lavorazioni sulle diverse unità produttive

Gli output sono frutto di differenti scelte che sono prese perseguendo diversi obiettivi:

●​ Min dei costi di produzione

●​ Mantenimento di un adeguato livello di scorte

●​ Raggiungimento di una maggiore efficienza tramite un adeguato utilizzo delle risorse produttive

●​ soddisfazione delle richieste del mercato nel rispetto delle date di consegna pattuite con i clienti

L’approccio che in genere si svegli per la pianificazione delle operations è di tipo gerarchico.

Le politiche di gestione push e pull

Le politiche di gestione push o pull riguardano come viene gestito il flusso produttivo, rispetto alle

richieste di mercato. Una politica di tipo pull è caratterizzata dal fatto che l’ingresso delle risorse

materiali nel sistema è tirato a valle nel processo produttivo invece in quella di tipo push è

caratterizzata dallo spingere a monte le risorse nel sistema.

Prima di parlare nel dettaglio queste due politiche occorre definire:

1.​ production time: è il tempo di attraversamento cumulato di un prodotto, dal momento in cui

parte l’ordine per le materie prime, a quello in cui ne viene ultimato il processo di trasformazione

in prodotto finito

2.​ delivery time: è il tempo di consegna, ovvero l’intervallo di tempo compreso tra il momento in cui

il cliente ordina un prodotto e il momento al più tardi in cui accetta che gli venga consegnato.

Logica “push”

“SPINGERE” DA MONTE LE RISORSE NEL SISTEMA ALLO SCOPO DI GARANTIRE IL TEMPO DI

CONSEGNA RICHIESTO DAL MERCATO.

Production time maggiore del delivery time

Logica “pull”

L’INGRESSO DELLE RISORSE MATERIALI NEL SISTEMA È “TIRATO” A VALLE DEL PROCESSO

PRODUTTIVO.

Production time minore del delivery time

Push o pull? Cerniera: punto di

collegamento che segna

la transizione tra le due

logiche nel flusso

produttivo. costituita da

un buffer (magazzino) di

semilavorati

opportunamente

dimensionato.

Classificazione dei

flussi produttivi MTS: produzione di

prodotti standard che

corrisponde alle

produzioni di prodotti

sulla base delle previsioni di vendita.

ATO: produzione su previsione di sottogruppi standard e la personalizzazione del prodotto finito in

fase di assemblaggio finale.

MTO: la produzione parte una volta che l’ordine è stato acquisito.

PTO: produzione personalizzata per commessa

ETO: solo al momento dell’ordine partono anche le operazioni di progettazione

Previsione dei volumi produttivi

Anche la previsione dei volumi produttivi può essere classificata in base all’orizzonte temporale

coperto, in previsioni di lungo, medio o breve termine. Le previsioni si differenziano per il crescente

grado di aggregazione degli oggetti della previsione, man mano che aumenta l’orizzonte della

previsione.

I metodi di previsione possono essere classificati in:

-soggettivi (qualitativi) che è basato sul giudizio umano. Ad esempio la valutazione del reparto vendite,

indagini sul mercato…

-oggettivi: impiegano modelli matematici e dati storici per prevedere la domanda. Ci sono due classi di

metodi oggettivi cioè il metodo degli indicatori economici che consiste nel ricercare un espressione che

pone in correlazione l’entità della domanda ad alcuni indicatori economici che descrivono le condizioni

economiche prevalenti in un periodo di tempo e il metodo delle serie storiche .

I principali metodi basati sulle serie storiche sono:

●​ media mobile: considera per la previsione un numero prefissato delle ultime osservazioni della

domanda

●​ smorzamento esponenziale: considera per la previsione le osservazioni di domanda attribuendo

un peso minore alle osservazioni più vecchie

●​ regressione lineare: nel caso di una sola variabile esplicativa è possibile interpolare

l’andamento della domanda

●​ regressione multipla: è uguale al caso prima da usare in presenza di più variabili esplicative

●​ modelli di box-jenkins: analizzano la serie storica e scelgono il modello più adatto

Pianificazione aggregata

Un piano aggregato di produzione ha l’obiettivo di tradurre gli ordini dei clienti e le previsioni di vendita

in un piano o di ciò che si intende realmente produrre, con un anticipo sufficiente a gestire tutte le

risorse.

L’orizzonte temporale tipico è l’anno; l’intervallo temporale con cui segmentare il piano può essere il

mese; la ciclicità di programmazione è su base mensile.

4 strutture di costo sono rilevanti nella programmazione aggregata della produzione:

–Costi di produzione fissi e variabili: legati alla produzione di un determinato prodotto in un

determinato periodo

–Costi associati ai cambiamenti tasso di produzione: legati all’assunzione, addestramento e

licenziamento del personale

–Costi di mantenimento a scorta: dovuti al